Человек работает так, как им управляют
Эксплуатировать подчиненных профессионально, внедряя в бизнес регулярный менеджмент, учил белорусских руководителей известный бизнес-тренер Александр Фридман в Минске.
Александр Фридман — консультант и бизнес тренер. Управляющий партнер AmadeusGroup, Рига, Латвия. Стаж в профессии: 26 лет. Единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления сотрудниками.
Профессионализм на смену энтузиазму
Когда работа больше напоминает подвиг, а процесс управления — хаотичную череду ежедневных маленьких побед на грани чуда, пора что-то менять. Прежде всего — подход в руководстве. Потому что производительность труда сотрудников напрямую зависит от качества управления, а не от их желания приносить пользу компании, сказал, открывая семинар, А.Фридман.
«Сейчас конкурентоспособность компании больше зависит от уровня управленческой квалификации руководителя, чем от его старательности и энтузиазма, — уверен он. — Наличие этих качеств, безусловно, полезно, но отсутствие профессионализма, увы, не компенсирует».
Что предлагает Александр? Регулярный менеджмент: материалистический и системный подход к управлению и планомерное развитие управленческой квалификации.
В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления на предметном уровне, чтобы объяснить руководителю:
- Что он должен делать: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками;
- Чем он это должен делать: набор компетенций, с помощью которых он должен выполнять управленческие обязанности;
- Как он их должен использовать: методика применения, которую можно повторить;
- Операциональные определения: термины с расшифровкой значений, для обеспечения должного единообразия в понимании смысла.
Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте — коль скоро есть утверждённая методика — управляют и делегируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все — правильно. Так и с регулярным менеджментом. Раскрытие смысла терминов может эволюционно меняться и редактироваться в соответствии с целесообразностью.
Кроме того, регулярный менеджмент учитывает необходимость системного подхода к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приёмов успешного руководителя».
«Любая профессия мстит за дилетантство, — считает он. — Когда масштабы и сложность деятельности уже не могут быть компенсированы интеллектом, нужно повышать свой профессиональный уровень».
Образно выражаясь, скворечник можно сколотить на житейском опыте, энтузиазме и интуиции. А вот трехэтажный коттедж с этими же вводными не построишь. А так как успех компании напрямую зависит от руководителя именно ему нужно четко почувствовать тот момент, когда пришло время повышать свой профессиональный уровень. Ведущий семинара назвал это «синдромом Икара». С ростом бизнеса, изменением рынка, да и просто с течением времени навыки нужно прокачивать. Это аксиома практически для любой профессии. Особенно для менеджераруководителя.
По его мнению, руководитель — это не только профессия. Это путь. И здесь нет, и не может быть готовых решений. Нет никакого главного секрета, никакой специальной технологии. Есть набор знаний и умений, которые нужно уметь применять.
«Не учиться может себе позволить только гений. Его учеба испортит, - убежден А.Фридман. — Даже талантливый менеджер обязан повышать свой уровень. Потому что да, талант облегчает путь в профессию. Но не заменяет его. Если у талантливого руководителя нет выработанной системы действий, на одной интуиции он далеко не уедет».
Профессионал не нагревается
Профессионал – это тот, кто допускает минимум случайных действий в зоне своей ответственности, уверен А.Фридман. Здесь уместна аналогия со спортом. Все примерно представляют, как играть, к примеру, в баскетбол. И люди способные могут вполне сносно это делать. До тех пор, пока не встретятся с профессионалом.
«Однажды я имел опыт такой игры. Пятеро любителей на одного профессионала, - поделился А.Фридман. – Это была бойня. Причем профессионал, по-моему, нам даже немного поддавался».
Так и в жизни. Спортсмен четко знает алгоритм действий: как ему надо встать, взять мяч, как бросить, чтобы достичь нужного эффекта. И профессиональный руководитель тоже имеет в своем арсенале набор неких действий, которые помогают ему делать свою работу максимально эффективно.
Но. Как не каждый спортсмен может стать олимпийским чемпионом даже при большом желании и упорстве, так и не каждый менеджер может стать руководителем высшего звена.
По мнению А.Фридмана, минимальный набор личных качеств, которые отличают хорошего руководителя, таков:
- открытость мышления (готовность переосмыслить стереотипы);
- упорство (способность преодолевать препятствия, прежде всего в себе);
- внутренняя ответственность;
- требовательность (готовность и умение спросить с других, готовность к управляемому конфликту).
«Самый плохой вариант — это когда руководитель ответственный, но не требовательный, — полагает докладчик. — Тогда он работает один за всех».
Потому что, если у сотрудника есть возможность не работать, он не будет работать. Это аксиома.
Лампочка в системе
По мнению эксперта, в нормально отлаженном бизнесе работник – как лампочка, вкрученная в цоколь и запитанная от системы. При этом мотивация — это потребность руководителя в том, чтобы его сотрудники правильно относились к работе. И готовность персонала использовать для работы все доступные ресурсы вовсе не синонимы вдохновения и желания. В основном люди готовы работать. А вот вкалывать — уже нет.
Как же настроить коллектив на правильный лад? Здесь, по мнению эксперта, нужен целый ряд факторов. И индивидуальный подход. Не для всех главное — это деньги. Сейчас материальный мотиватор, да и другие традиционные способы мотивации, работают плохо, полагает А.Фридман.
К примеру, не всем нужна и важна самореализация на рабочем месте (человек вполне может быть успешен в разведении кактусов, а на работе он просто работает), не всех привлекают амбициозные цели. Отсутствие контроля приведет к анархии, а широкие полномочия, переданные не готовому к ним сотруднику, - к непредсказуемым последствиям.
Что же делать? Подходить рационально. Не искать идеальных работников, предъявляя завышенные требования, быть готовым к тому, что нужного сотрудника придется «допилить». И запомнить, что без принуждения не бывает управления.
Людей привлекает четко отлаженная система, где понятен твой функционал, где тебя сначала научат, а потом требуют, где руководитель может ясно выразить, какого именно результата он ожидает, где строго спрашивают, но и хорошо поддерживают.
Безусловно, это в идеале. И это опять же путь, который не заканчивается. Всему этому можно и нужно научиться. Однако внедрение регулярного менеджмента не означает моментального результата (более того, вначале может стать даже хуже).
Марина Куликова
За содействие в подготовке материала благодарим консалтинговую компанию «Fox Hunt»
Узнайте больше о ближайшем семинаре Александра Фридмана "Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента", который пройдет 11 апреля в Минске.
По промо-коду "Мегаполис" действует скидка 10%.
Забронировать билет: https://fridman-minsk.foxhunt.by/?utm_campaign=fridman_partners&utm_source=megapolis
Читайте также: